Quản lý đánh giá hiệu suất liên tục

Đánh giá hàng năm Đánh giá liên tục
Xu hướng trao đổi kiểu “chủ – tớ” Xu hướng trao đổi ngang hàng
Ra lệnh, độc đoán Huấn luyện, dân chủ
Tập trung vào kết quả Tập trung vào cách thức/phương pháp
Nền tảng yếu Nền tảng mạnh
Dễ bị cuốn theo các ý kiến của cấp trên Nhìn vào sự thật

Quản lý hiệu suất liên tục tại PACT

Khi lựa chọn OKR, PACT quyết định hủy việc đánh giá hiệu suất hàng năm, thay vào đó, họ thực hiện theo cách sau

  1. Thiết lập hội thoại 1-1 hàng tháng giữa nhân viên và quản lý của họ về chủ đề “Mọi chuyện sẽ diễn ra thế nào”?
  2. Mỗi quý (chu kỳ thực hiện OKR), đánh giá kết quả thực hiện OKR, ngồi lại với nhau và trao đổi về các câu hỏi:
    • Bạn đã làm gì để hoàn thành mục tiêu quý này?
    • Những gì bạn làm được và những gì bạn không thể làm được?
    • Tại sao làm được và tại sao lại không?
    • Chúng ta cần thay đổi điều gì?
  3. Mỗi nửa năm, Nhân viên trao đổi về con đường nghề nghiệp – Họ đã ở vị trí nào, họ đang ở đâu, đâu là nơi họ muốn hướng tới. Cấp trên và công ty hỗ trợ những điều gì để họ có thể đi theo hướng của họ.
  4. Hiểu biết sâu sắc về sự tự lái. Liên tục củng cố và phản hồi tích cực, thay vì chỉ khen và cảm ơn, hãy tìm cách thu thập thật nhiều phản hồi.

Hủy bỏ thỏa thuận

Bước đầu tiên của việc áp dụng quản lý hiệu suất liên tục là trung thực và thẳng thừng:

Conversation

Andy Grove, CEO của intel xác định việc ngồi 1:1 là bắt buộc, mục đích của buổi nói chuyện là:

  • Dạy và trao đổi thông tin giữa 2 người, bằng cách nói về các vấn đề và tình hình cụ thể, người giám sát truyền đạt cho cấp dưới các kỹ năng và đưa ra các phương pháp, gợi ý để họ có thể tiếp cận nó. Song song với việc trên, cấp dưới cung cấp cho cấp trên thông tin chi tiết về những gì họ làm và những gì họ bận tâm …
  • Điểm chính trong việc ngồi 1:1 là: Nó lên là cuộc của người cấp dưới, các vấn đề và nhịp điệu cuộc họp là do người cấp dưới đặt ra, vai trò của cấp trên là học hỏi và huấn luyện.
  • Ngoài ra, cấp trên cũng cần thảo luận với vai trò như những người bạn thân, trao đổi về các vấn đề của cá nhân như: Anh có thấy hài lòng với sự thể hiện của mình không? Có chướng ngại hay sự thất vọng nào khiến anh lo âu hay không? Anh có thấy bối rối về việc sẽ đi đến đâu?

Tại BetterWorks, 5 nội dung sau thường được thảo luận trong buổi 1:1

  • Thiết lập mục tiêu và suy nghĩ: làm sao để đưa ra OKR hướng tới OKR của công ty.
  • Liên tục cập nhật tiến độ, kèm theo các giải pháp đề giải quyết các vấn đề gặp phải.
  • Huấn luyện 2 chiều, giúp nhân viên khai phá các tiềm năng của bản thân.
  • Phát triển nghề nghiệp: để phát triển kỹ năng, nhận ra các cơ hội tăng trưởng, mở rộng tầm nhìn của nhân viên về tương lai của họ tại công ty.
  • Đánh giá hiệu suất không bao gồm việc đánh giá lương thưởng.

Feedback

// TODO

Vinh danh

đây là điều bị xem nhẹ trong CFR, một số cách để triển khai:

  • Xây dựng ngang hàng công nhận: Khi thành tích của nhân viên được đồng nghiệp công nhận, văn hóa tri ân được sinh ra
  • Thiết lập các tiêu chí rõ ràng: Công nhận hành động và kết quả mà mỗi người tạo ra: hoàn thành 1 dự án đặc biệt, hoàn thành mục tiêu của công ty, chứng minh giá trị của công ty. Thay thế khái niệm “nhân viên của tháng” thành “thành tựu của tháng”.
  • Chia sẻ câu chuyện về các đóng góp được công nhận: Dựa vào các kênh liên lạc, blog của công ty, đưa câu chuyện về các đóng góp được công nhận đến tất cả mọi người.
  • Công nhận liên tục: Hãy lên tục công nhận các kết quả mà mọi người hoàn thành, bất kể lớn hay nhỏ.
  • Ràng buộc sự công nhận với mục tiêu và chiến lược của công ty: Dịch vụ khách hàng, đổi mới, teamwork, cắt giảm chi phí — bất kỳ sự ưu tiên nào của tổ chức đều có thể được hỗ trợ bởi một lời kêu gọi kịp thời.

Leave a Reply