Ohze Game Studio

Văn Hoá Netflix

Cảnh báo: Bài dịch này chất lượng còn thấp, chúng tôi sẽ chỉnh sửa sau – hoặc bạn đọc vui lòng để lại comment góp ý nhé.

Bản dich: Nguồn https://jobs.netflix.com/culture

Như tình bạn, giải trí, là một nhu cầu cơ bản của con người. Nó thay đổi cách chúng ta cảm nhận và đưa chúng ta nền tảng thủa sơ khai. Netflix mang đến cho chúng ta cách giải trí tốt hơn ở giá thấp hơn và quy mô hơn so với những gì bạn đã thấy trước đây. Chúng tôi muốn mang giải trí tới tất cả mọi người và tạo ra thế giới với những nụ cười.

Tài liệu này là về văn hoá công ty khác so với phần còn lại.


Giống như hầu hết các công ty lớn, chúng tôi cố gắng tuyển dụng những người “tốt nhất” và chúng tôi coi trọng tính chính trực, sự vượt trội, sự tôn trọng và tính phối hợp (hợp tác).

Điều gì đặc biệt ở Netflix:

  1. Khuyến khích mọi nhân viên đưa ra quyết định “độc lập”.
  2. Thông tin được chia sẻ công khai, rộng rãi và có chủ định.
  3. Vô cùng thẳng thắn với nhau.
  4. Chỉ giữ lại những người có hiệu quả cao.
  5. Tránh những quy tắc hoá/cứng nhắc hoá.

Triết lý cốt lõi của chúng tôi là coi trọng con người hơn quy trình. Cụ thể hơn chúng tôi có những con người cùng làm việc với nhau như một nhóm lý tưởng/đội ngũ trong mơ (“dream team”). Với cách tiếp cận này chúng tôi có một môi trường/văn hoá linh hoạt, vui vẻ, kích thích, sáng tạo, hợp tác hơn và là 1 tổ chức thành công.

Giá trị thực/Real Values.


Rất nhiều công ty có những bản tuyên bố giá trị, nhưng thường giá trị được viết chúng thường mơ hồ. Giá trị thực của 1 doanh nghiệp được được thể hiện bởi những người được trọng dụng và những dời đi. Những thái độ và kỹ năng cụ thể chúng tôi quan tâm nhiều nhất.

Phán sét/quyết định 1 vấn đề  (Judgment).


Đưa ra quyết định khôn ngoan mặc dù còn mơ hồ.

Xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và đưa ra cách sử lý vượt ra ngoài những triệu chứng đang có.

Suy nghĩ một cách chiến lược và cần xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu.

Giỏi tập hợp giữ liệu để phục vụ cho trực giác của mình.

Ra quyết định dựa trên dài hạn, không dựa trên những thứ ngắn hạn.

Giao tiếp/Communication.


Cần rõ ràng xúc tích trong lời nói và trong văn viết.

Cần lắng nghe tốt và tìm hiểu trước khi đưa ra những hành động cụ thể.

Cần duy trì sự bình tĩnh trong những tình huống căng thẳng để có suy nghĩ mạch lạc nhất.

Thích ứng với phong cách giao tiếp trong công việc với mọi người trên toàn thế giới,những người không thể chia sẻ bằng ngôn ngữ bản địa của bạn.

Đưa ra phản hổi thẳng thắng, hữu ích và kịp thời cho đồng nghiệp của bạn.



Sự hiếu kỳ/ham học hỏi/Curiosity.

Hăng hái và nhanh nhẹn trọng học hỏi.

Đóng góp hiệu quả bên ngoài chuyên môn của bạn.

Tạo sự kết nối mà người khác bỏ lỡ.

Tìm cách hiểu các thành viên của chúng tôi trên toàn thế giới, và họ giải trí bằng cách nào.

Tìm kiếm quan điểm thay thế.


Dũng cảm/can đảm/Courage.


Nói những gì bạn nghĩ, ngay khi nó là thứ thú vị nhất của Netflix, thậm chí nếu điều đó không thoải mái.

Luôn sẵn sàng “phê phán” trạng thái hiện tại (Phê phán mang ý nghĩa để cải cách chứ dìm)

Đưa ra các quyết định khó khăn mà không gây tổn thương.

Chọn những rủi ro thông minh và mở để có thể thất bại.

Đặt ra những câu hỏi hành động đi ngược với giá trị của chúng ta.

Chấp nhận sự tổn thương trong tìm kiếm sự thật.

Sự say mê/Passion.


Truyền cảm hứng cho người khác với khao khát của sự suất sắc của bạn.

Quan tâm sâu sắc về các thành viên của chúng ta và những thành công của Netfix.

Kiên trì và lạc quan tự tin, khiêm nhường công khai.


Không vì bản thân/Selflessness.


Tìm kiếm những gì tốt nhất cho Netflix, thay vì những gì tốt nhất cho bạn hay nhóm của bạn.

Thả lỏng/mở rộng đầu óc trong tìm kiếm những ý tưởng tốt nhất.

Giành thời gian để giúp đỡ đồng nghiệp.

Chia sẻ thông tin công khai và chủ động.


Đổi mới/Innovation.

Tạo ra những ý tưởng mới có ích.

Tái khái niệm các vấn đề để khám phá các giải pháp cho các vấn đề khó.

Thách thức các giả thiết đang có và đề xuất cách tiếp cận tốt hơn.

Giữ cho chúng ta luôn lanh lẹ và linh hoạt bằng cách giảm thiểu độ phức tạp và tìm thời gian để đơn giản hoá.

Phát triển mạnh mẽ về thay đổi.



Cộng tác/Inclusion.

Cộng tác hiệu quả với đa dạng những người có nguồn gốc và nên văn hoá khác nhau.

Cân nhắc và nắm lấy những quan điểm khác nhau để đưa ra quyết định tốt hơn.

Tập trung vào tài năng và giá trị của chúng ta hơn là sự giống nhau.

Bạn tò mò  về cách các nền tảng khác nhau ảnh hưởng như thế nào tới chúng tôi tại nơi làm việc.

Nhận ra tất cả chúng ta đều có thành kiến và làm việc để vượt qua chúng.

Bạn can thiệp nếu người khác bị gạt ra ngoài lề.


Chính trực/Integrity.


Bạn được biết đến với sự chân thanh, chân thực, minh bạch và phi chính trị.

Không nói sau lưng đồng nghiệp.

Thừa nhận lỗi một cách công khai và tự do.

Đối sử với mọi người với sự coi trong cá nhân của họ và cả những bất đồng với bạn.


Anh hưởng/tấm gương/Impact.


Bạn hoàn thành 1 lượng lớn công việc quan trọng không thể tưởng tượng được.

Tấm gương về hiệu suất cao và bền bỉ để đồng nghiệp có thể dựa vào bạn.

Dẫn dắt đồng nghiệp tốt lên.

Tập trung vào kết quả hơn là quy trình.


Nó thật dễ dàng để viết ra các giá trị to lớn. Nó sẽ khó hơn để giá trị thực sự sống. Trong phần mô tả tính chính trực, chúng ta nói:”Chỉ nói những điều về đồng nghiệp ở ngay trước mặt họ” . Đây là mô tả khó nhất cho những người mới tin tưởng – và thực hành. Trong hầu hết các tính huống cả trong công việc lẫn ngoài xã hội, những người luôn giữ vững những gì mình nói và nghĩ về mọi người nhanh chóng bị cô lập và trục xuất. Chúng ta làm việc cật lực để giúp mọi người đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng và chuyên nghiệp trên toàn tổ chức một cách liên tục. Các trưởng bộ phận chứng minh rằng tất cả chúng ta đều có thể sai lầm, và nhận được phản hồi. Mọi người thường xuyên hỏi người khác, “ Tôi có thể làm gì tốt hơn? “Tôi chưa chia sẻ phản hồi gì”


Chúng ta tin tưởng rằng, chúng ta sẽ học tốt nhanh hơn và tốt hơn, nếu chúng ta cho và tiếp nhận những phản hồi ít căng thẳng hơn và coi là một phần bình thường của cuộc sống. Phản hồi liên tục là một phần chúng ta giao tiếp và làm việc với nhau so với cách chính thức nhưng không thường xuyên. Chúng ta xây dựng sự tin tưởng bằng cách lắng nghe những phản hồi, phản hồi giúp chúng tôi tránh sự hiểu lầm liên tụcPhản hồi được trao đổi dễ dàng hơn nếu có mối quan hệ và tự tin tưởng mạnh mẽ giữa mọi người, đó là 1 phần lý do tại sao chúng ta đầu tư thời gian những mối quan hệ chuyên nghiệp đó. Chúng tôi đánh giá cao những người thẳng thắn đặc biệt là những người ở vị trí trọng yếu.  Chúng tôi biết rằng mức độ thẳng thắn và nhạy cảm có thể khó cho những người mới và những người ở các khu vực khác nhau trên thế giới, nơi có những phản hồi trực tiếp không phổ biến. Chúng tôi tích cực giúp mọi người cách tiếp cận để thực hiện điều này ở Netflix thông qua việc huấn luyện và xây dựng hình mẫu về cách cư sử mà chúng tôi muốn thấy ở mọi nhân viên.


Đội ngũ mơ ước (dream team).


Là 1 trong tất cả các thành viên đều phi thường về những gì họ làm và họ cộng tác rất tốt với nhau. Giá trị và sự hài lòng của việc trở thành 1 dream team là rất lớn. Với chúng tôi nơi làm việc tuyệt vời thì không bao gồm sushi, phòng tập thể dục, văn phòng trang hoàng hay các bữa tiệc thường xuyên. Chúng là nơi một đội ngũ trong mơ theo đuổi các mục tiêu chung đầy tham vọng và chúng tôi dành nhiều thời gian trên đó, ở đó bạn học hỏi được nhiều nhất, cải tiến được nhanh nhất và nhiều niềm vui nhât.


Để có toàn bộ công ty là 1 đội ngũ trong mơ (không phải chỉ là 1 vài nhóm nhỏ) là một thách thức. Không nghi ngờ gì nữa, chúng tôi phải thuê những người giỏi. Chúng tôi phải thúc đẩy sự gắn kết, nắm bắt sự đa dạng về quan điểm, chia sẻ những thông tin hỗ trợ. Nếu bạn nghĩ về một đội thể thao chuyên nghiệp, việc bảo đảm rằng mọi người chơi trên sân đều tuyệt vời và hiệu quả ở vị trí của họ phụ thuộc vào huấn luyện viên. Chúng tôi mô phỏng mình là một nhóm chứ không phải là 1 gia đình, một gia đình thì duy trì tình yêu vô điều kiện, bất chấp hành vi bất thường nào của các anh chị em, còn 1 dream team là thúc đẩy để trở thành đồng đội tốt nhất mà bạn có thể, quan tâm hỗ trợ sâu sắc đến đồng đội. và biết rằng bạn có thể không ở trong đội mãi mãi.


Chúng tôi không có bảng đánh giá hay là các chỉ tiêu như “cắt giảm 10% mỗi năm”. Điều này sẽ gây bất lợi cho việc phối hợp công tác và là cách tiếp cận dựa trên quy tắc đơn giản mà chúng tôi sẽ không bao giờ hỗ trợ. Chúng tôi tập trung vào sự phán sét của người quản lý thông qua bài kiểm tra “giữ” cho mỗi người trong đội ngũ. Nếu 1 trong các thành viên của đội ngũ đã đang nghĩ sẽ chuyển đến công ty khác. Liệu người quản lý có cố gắng để giữ họ? Những người không qua được bài kiểm tra “giữ” này (ví dụ: quản lý của họ không đấu tranh để giữ họ lại) thì họ sẽ được hỗ trợ 1 gói thôi việc hào phóng, và nhanh chóng chúng tôi tìm ứng viên mới cho vị trí đó, để trở thành một dream team. Việc ra khỏi đội ngũ mơ ước của chúng tôi thì rất đáng thất vọng, nhưng không có sự xấu hổ. Việc trở thành thành viên trong đội ngũ mơ ước có thể là việc xúc động trong xuốt cuộc đời.


Đưa ra định hướng cho đội ngũ trong mơ. Nó rất quan trọng, quản lý giao tiếp thường xuyên với mỗi thành viên trong nhóm về nơi họ đang làm việc là hiếm. Ngoài ra an toàn cho bất cứ nhân viên nào ở bất cứ thời điểm nào để đăng ký với người quản lý của họ bằng cách hỏi: Bạn sẽ làm gì để thay đổi ý định nếu tôi nghĩ đến việc rời đi? Trong tình thế ấy giữa sự trung thực và lòng tốt, chúng tôi dựa vào sự trung thực, dù chúng ta có trung thực thế nào đi chăng nữa, chúng ta đối xử với mọi người một cách luôn luôn tôn trọng.


Có khi cho rằng, với đội ngũ mơ uớc tập trung, mọi người sợ tạo lên những lỗi. Thực tế ngược lại, chúng tôi thử nghiệm tất cả mọi thứ và phạm nhiều sai làm khi chúng tôi tìm kiếm sự cải tiến.


Bên trong 1 đội ngũ mơ ước sự hợp tác và tin tưởng rất cao bời vì các đồng nghiệp của bạn đều có kỹ năng đặc biệt về những gì họ làm và làm việc tốt với những người khác. Trong phân mô tả “Không vì bản thân” chúng ta có nói “Giành thời gian để giúp đỡ đồng nghiệp.Chia sẻ thông tin công khai và chủ động”. Chúng tôi muốn đồng nghiệp mới cảm thấy rất được hoan nghênh và nhận được tất cả hỗ trợ mà họ cần để có hiệu quả.

Mọi người đều thích tính trung thành, nó thì tốt cho sự ổn đinh.
Trong một đội ngũ mơ ước, không có những người xuất sắc kiêu ngạo. Cái giá phải trả cho làm việc nhóm là rất cao, quan điểm của chúng tôi là những người tài giỏi cũng có khả năng tốt tương tác với mọi người và chúng tôi nhấn mạnh điều đó. Khi những người có năng lực tốt làm việc cùng với nhau trong bối cảnh cộng tác, họ truyền cảm hứng cho nhau để sáng tạo hơn, hiệu quả hơn và cuối cùng là thành công hơn khi là 1 nhóm nếu so với những người ấy làm việc độc lập rồi cộng lại.


Thành công của đội ngũ mơ ước là hiệu quả, chứ không phải là làm việc chăm chỉ. Tất nhiên, để trở nên tốt hơn, hầu hết chúng ta phải nỗ lực đáng kể, nhưng làm việc chăm chỉ không phải là cách chúng ta đo lường sự đóng góp.


Trở thành trong 1 đội ngũ mơ ước không hoàn toàn đúng với tất cả mọi người, điều đó là ok. Nhiều người đánh giá cao tính an toàn của công việc và muốn định hướng làm việc ở những công ty có tính chất ổn định, thâm niên và hiệu quả làm việc không đồng nhất. Mô hình làm việc của chúng tôi thì rất tốt cho những ai đánh giá cao sự xuất sắc đồng nhất với đồng nghiệp của họ.


Để giúp chúng tôi thu hút và giữ chân nhân viên, chúng tôi trả lương cho họ luôn nằm trong top đầu. Chúng tôi đưa ra ước tính ra mức mà các công ty ngang tầm cùng trả, và trả cho họ ở mức cao nhất.Thông thường chúng rồi hiệu chỉnh lại 1 năm 1 lần, và chúng tôi nghĩ rằng đây không phải là tăng và không có quỹ tăng để chia.  Thị trường cho nhân tài là gì? Chúng tôi tránh tăng 2% cho đủ, 4% cho tốt. Giá trị thị trường của một số nhân viên sẽ tăng lên nhanh chóng (do hiệu suất làm việc và sự thiếu tài năng trong lĩnh vực của họ), trong khi các nhân viên khác có thể thay đổi, mặc dù hoàn thành công việc tốt. Tại mọi thời điểm chúng tôi luôn hướng trả cho họ ở top đầu thị trường nhân lực.


Chú ý rằng nếu công ty chúng tôi gặp khó khăn tài chính, chúng tôi sẽ không yêu cầu nhân viên của mình chấp nhận thanh toán ít hơn. Một đội thể thao với thua lỗ vẫn trả giá cao nhất thị trường cho cá nhân mà họ hy vọng sẽ đưa họ trở lại vị trí chiến thắng. Mặt khác nếu công ty hoạt động tốt, việc các tuỳ chọn cổ phiếu được phân phối của chúng tôi cũng khá có giá trị.


Mô hình đội ngũ mơ ước cũng cố thêm ý kiến rằng thu nhập an toàn là dựa vào những kỹ năng và uy tín của bạn chứ không dựa vào thâm niên trong công ty. Tại Netlix, bạn học hỏi được rất nhiều trong giải quyết những công việc khó khăn với những đồng nghiệp, và những thứ bạn học được gia tăng giá trị của bạn.  Netflix được an ủi biết rằng các công ty khác nhanh chóng thuê bạn nếu bạn rời đi.


Trong khi các đồng đội chúng tôi vui vẻ, chúng tôi làm việc với nhau rất tốt và luôn biết rằng có thể làm tốt hơn, chúng tôi cố gắng để có sự tự tin bình tĩnh. Chúng tôi tiếp thu để so sánh với những cái mà chúng tôi muốn trở thành.


Tự do và trách nhiệm.


Có những công ty mà mọi người đi bộ trên những rác ở sàn trong văn phòng và để đó cho người khác nhặt nó, và có những công ty mà mọi người đều cuối xuống nhặt rác mà họ thấy và họ sẽ như ở nhà. Chúng tôi cố gắng hết mình để trở thành công ty thứ 2,  một công ty mà mọi người cảm thấy có trách nhiệm phải làm điều đúng đắn để giúp công ty ở mọi thời điểm. Nhặt rác là ẩn dụ để nói các vấn đề lớn nhỏ mà bạn nhìn thấy nhưng bạn lại coi đó không phải là công việc của mình. Chúng tôi không có quy tắc về việc trên. Chúng tôi cố gắng  tạo ra ý thức sở hữu, trách nhiệm và sáng kiến hành vi này đến một cách tự nhiên.


Mục tiêu của chúng tôi là truyền cảm hứng cho mọi người hơn là quản lý chúng. Chúng tôi tin tưởng các nhóm của chúng tôi làm những gì họ nghĩ là tốt nhất cho Netflix – mạng lại cho họ sự tự do, sức mạnh và thông tin hỗ trợ để ra quyết định. Đổi lại điều này tạo cảm giác có trách nhiệm và tự quản khiến chúng ta làm tốt công việc có lợi cho công ty.


Chúng tôi tin tưởng rằng con người sẽ phát triển mạnh dựa trên sự tin tưởng và tự do, có thể tạo nên sự khác biệt. Vì vậy chúng tôi thúc đẩy tự do và trao quyền cho dù chúng tôi có thể đến bất cứ đâu.


Có rất nhiều tổ chức, coi trọng quy trình và ít sự tự do. Những tổ chức đó đã không bắt đầu theo cách này, nhưng hồn của quy trình hạn có sự bắt buộc, khó khăn hơn tại mọi thời điểm khi có sự cố. Có nhiều tổ chức thì có sự tự do và trách nhiệm từ khi họ còn nhỏ. Mọi người biết nhau và đều nhặt rác bỏ vào thùng. Tuy nhiên khi họ phát triển, doanh nghiệp trở nên phức tạp hơn, nên đôi khi mức độ đam mê và tài năng trung bình của tổ chức đi xuống. Khi tổ chức không theo nghi thức, trơn tru bắt đầu bị phá vỡ, sự hỗn loạn bắt đầu xuất hiện và sự phản đối nói chung lớn lên. Do vậy thêm quản lý và quy trình để giảm sự hỗn loạn, khi mà quy tắc hay quy trình tăng nhanh hệ thống giá trị phát triển thành quy tắc sau. Nếu cách quản lý tiêu chuẩn này được thực hiện tốt thì công ty sẽ trở nên hiệu quả trong mô hinh kinh doanh của mình – các nhà sáng tạo được yêu cầu ngừng đặt câu hỏi về hiện trạng. Cuối cùng, tuy nhiên, trên 10 đến 100 năm, mô hình kinh doanh chắc chắn phải thay đổi, và hầu hết các công ty này không thể thích ứng.


Để tránh sự cứng nhắc của sự chuyên môn hóa quá mức, và tránh sự hỗn loạn của sự tăng trưởng, trong khi vẫn giữ được tự do, chúng ta làm việc đơn giản 1 doanh nghiệp như chúng ta có thể đưa ra tham vọng tăng trưởng, và để giữ cho sự xuất sắc của nhân viên tăng lên. Chúng tôi làm việc để có một công ty của những người tự quản, những người chủ động và khắc phục các vấn đề mà không được yêu cầu làm như vậy.


Một số ví dụ làm thế nào chúng tôi điều hành với số lượng lớn sự tự do khác thường là:

Chúng tôi chia sẻ tài liệu nội bộ rộng rãi và có hệ thống. Gần như mọi tài liệu đều mở hoàn toàn cho bất kỳ ai đọc và nhận xét, và mọi thứ đều được liên kết chéo. Các bản ghi nhớ về hiệu suất của từng tiêu đề, về mọi quyết định chiến lược, trên mọi đối thủ cạnh tranh và trên mọi tính năng sản phẩm thử nghiệm đều mở cho tất cả nhân viên đọc. Mặc dù truy cập rất lớn, nhưng chúng tôi đã có rất ít rò rỉ, do đặc tính tự kỷ luật và trách nhiệm của chúng tôi.

Hầu như không có kiểm soát chi tiêu hoặc kiểm soát ký hợp đồng. Mỗi nhân viên dự kiến ​​sẽ tìm kiếm lời khuyên và quan điểm phù hợp. “Sử dụng phán đoán tốt” là nguyên tắc cốt lõi của chúng tôi.

Chính sách của chúng tôi về du lịch, giải trí, quà tặng và các chi phí khác dài 5 từ: “hành động vì lợi ích tốt nhất của Netflix.” Chúng tôi cũng tránh các bộ phận tuân thủ như hầu hết các công ty phải thực thi các chính sách của họ.

Chính sách về nghỉ phép của chúng tôi là “đi nghỉ”. Chúng tôi không có bất kỳ quy tắc hoặc biểu mẫu nào trong khoảng thời gian bao nhiêu tuần mỗi năm. Thành thật mà nói, chúng tôi trộn lẫn giữa làm việc và thời gian cá nhân khá một chút, gửi email vào ngoài giờ, lấy buổi chiều các ngày trong tuần cho trò chơi của trẻ em, vv Các leader bảo đảm là của chúng tôi là ví dụ tốt bằng cách tham gia kỳ nghỉ, thường trở lại với những ý tưởng mới, và khuyến khích phần còn lại của nhóm làm như vậy.

Chính sách nghỉ sinh dành cho cha mẹ là” Chăm sóc con cái và bản thân”. Thời gian thường từ 4-8 tháng.

Hàng năm mỗi nhân viên có thể chọn mức lương tương ứng với mức cổ phiếu ưu đãi. Bạn có thể lấy toàn bộ bằng tiền mặt, hoặc bao nhiêu phần trăm bằng cổ phiếu tuỳ bạn. Cổ phiếu này sẽ thành cổ phiếu phổ thông trong vòng 10 năm và bạn sở hữu nó ngay cả khi bạn rời Netfilix.Không có khoản bồi thường nào đòi hỏi bạn phải ở lại để có được tiền của bạn. Mọi người được tư do rời đi bất cứ lúc nào mà không mất tiền và họ chọn cách ở lại. Chúng tôi mong quản lý tạo điều kiện là nơi mọi người yêu mến khi ở đây vì công việc tốt và mức lương cao.


Bạn có thể nghĩ rằng sự tự do đó sẽ dẫn đến hỗn loạn. Nhưng chúng tôi cũng không có chính sách quần áo, nhưng không ai khoả thân đến làm việc. Bài học là bạn không cần chính sách cho mọi thứ. Hầu hết mọi người hiểu được lợi ích của việc mặc quần áo tại nơi làm việc.


Có một vài ngoại lệ quan trọng đối với triết lý ủng hộ tự do chống lại quy tắc của chúng ta. Chúng tôi rất nghiêm khắc về các vấn đề đạo đức và các vấn đề an toàn. Việc quấy rối nhân viên hoặc giao dịch trên thông tin nội bộ là những vấn đề không khoan nhượng, ví dụ. Một số vấn đề bảo mật thông tin, chẳng hạn như giữ an toàn cho thông tin thanh toán của thành viên của chúng tôi, có quyền kiểm soát chặt chẽ xung quanh quyền truy cập. Việc chuyển số tiền mặt lớn từ tài khoản ngân hàng của công ty chúng tôi có kiểm soát chặt chẽ. Nhưng đây là những trường hợp ngoại lệ.


Nói chung, tự do và phát hiện sửa nhanh chóng tốt hơn là cố gắng ngăn chặn lỗi. Chúng tôi đang trong một môi trường kinh doanh sáng tạo, không phải là một doanh nghiệp quan trọng về tính an toàn. Mối đe dọa lớn của chúng ta theo thời gian là thiếu sự đổi mới, vì vậy chúng ta nên có khả năng chịu lỗi tương đối. Sự quyến rũ phòng ngừa lỗi chỉ nghe có vẻ rất tốt, ngay cả khi nó thường không hiệu quả. Chúng tôi luôn cảnh giác nếu ngăn chặn quá nhiều lỗi làm cản trở công việc sáng tạo.


Trong một dịp hiếm hoi, tự do bị lạm dụng. Chúng tôi đã có một nhân viên cao cấp, những người đã tổ chức “tiền lại quả” về hợp đồng CNTT trong vài năm, trước khi bị bắt. Nhưng đó là những ngoại lệ và chúng tôi tránh điều chỉnh quá mức. Chỉ vì một vài người lạm dụng tự do không có nghĩa là nhân viên của chúng tôi không xứng đáng với sự tin tưởng tuyệt vời.


Một số quy trình là tăng năng suất, thay vì tránh lỗi và chúng tôi thích quy trình giúp chúng tôi hoàn thành nhiều việc hơn. Một quy trình mà chúng tôi làm tốt là các cuộc họp được lên lịch hiệu quả. Chúng tôi có lịch trình thường xuyên của nhiều loại cuộc họp; chúng tôi bắt đầu và kết thúc đúng giờ, và có các chương trình nghị sự được chuẩn bị kỹ lưỡng. Chúng tôi sử dụng các cuộc họp này để học hỏi lẫn nhau và hoàn thành nhiều việc hơn là để ngăn chặn lỗi hoặc phê duyệt các quyết định.


Informed Captains.


Đối với mọi quyết định quan trọng, có một nhóm trưởng, người thực hiện ra phán quyết sau khi chia sẻ và lắng nghe quan điểm của người khác Chúng tôi tránh hội đồng ra quyết định bởi vì nó làm chậm quá trình và thiếu trách nhiệm. Chúng tôi tạo môi trường cho ý kiến trái chiều, nhưng nó ko tự nhiên có hoặc dễ dàng đến vì vậy chúng tôi cần kích thích nó. Nhiều lần các nhóm sẽ gặp các chủ đề và đấu tranh với chúng, nhưng sau đó cần một người đưa ra quyết đinh, người ấy là “nhóm trưởng”. Các quyết định nhỏ có thể được chia sẻ chỉ qua email, những cái lớn hơn sẽ xứng đáng tạo ghi nhớ với những thảo luận của một vài vị trị và giải thích tại sao “nhóm trưởng” lại quyết định như vậy?. Những cái quyết định càng lớn, việc thu thập sự đồng ý/không đồng ý càng rộng rãi. Tuy nhiên quyết định không được tạo bởi đa số hoặc bỏ phiếu. Chúng ta không chờ đợi để có sự đồng thuận và không làm gì, chúng ta hướng đến sự nhanh chóng và quyết định dù không đầy đủ thông tin.Khi đôi trưởng của bất cứ quyết định cụ thể nào là tự tin hợp lý và phù hợp để chúng tôi thực hiện nó và đặt cược vào nó, sau đó điều quan trọng là chúng ta phải suy nghĩ về quyết định đó xem chúng ta có thể làm tốt hơn trong tương lai không.

Disagree Openly

Nếu bạn không đồng ý về một vấn đề nào đó, bạn có trách nhiệm giải thích tại sao bạn không đồng ý, lý tưởng cả trong thảo luận và bằng văn bản. Quay lại và thảo luận có thể làm rõ các quan điểm khác nhau và viết ngắn gọn về các vấn đề chính, giúp người được phản ánh nắm được quá trình diễn biến một cách khoa học, cũng như giúp dễ dàng chia sẻ quan điểm rộng rãi. Khi nhóm trưởng đưa ra quyết định, chúng tôi mong mọi người giúp nó thành công nhất có thể. Sau đó, nếu có thông tin mới quan trọng, bạn có thể yêu cầu nhóm trưởng xem lại chủ đề đó. Sự bất đồng im lặng là không thể chấp nhận và không hiệu quả.


Context Not Control

Chúng tôi muốn nhân viên trở thành những người ra quyết định độc lập và chỉ tư vấn ý kiến ​​người quản lý của họ khi họ không chắc chắn về quyết định đúng đắn. Công việc của leader ở mọi cấp độ là đặt họ bối cảnh rõ ràng để những người khác có thông tin chính xác để đưa ra quyết định.


Chúng tôi không mô phỏng các mô hình từ trên xuống vì chúng tôi tin rằng chúng tôi hiệu quả nhất và sáng tạo khi nhân viên trong toàn công ty đưa ra quyết định của riêng mình.
Chúng tôi cố gắng phát triển cơ chế ra quyết định lớn ở khắp mọi nơi trong công ty. Chúng tôi tự hào khi số lượng quyết định quản lý cấp cao không nhiều. Vai trò của mỗi leader là hướng dẫn, đặt bối cảnh và được thông báo đầy đủ về những gì đang xảy ra. Cách duy nhất để tìm ra cách thiết lập bối cảnh cần để cải thiện là tìm ra một mẫu của tất cả các chi tiết. Nhưng không giống như người quản lý vi mô, mà là để học cách điều chỉnh ngữ cảnh để các quyết định khác được thực hiện tốt.


Ngoài ra cũng có một số ngoại lệ, chẳng hạn như tình hướng khẩn cấp trong đó không có đủ thời gian để phân tích về ngữ cảnh, hay khi 1 thành viên mới chưa kịp tiếp thu đủ ngữ cảnh để tự tin hay khi nhận ra rằng người sai trong vai trò ra quyết định (tạm thời, không nghi ngờ gì)…vv.
Chúng tôi nói với mọi người đừng tìm cách làm hài lòng ông chủ của họ. Thay vào đó, tìm cách phục vụ doanh nghiệp. Là OK khi không đồng ý với người quản lý của bạn. Nhưng không bao giờ được phép để che giấu bất cứ điều gì. Bạn có thể nói với người quản lý của bạn: “Tôi biết bạn không đồng ý, nhưng tôi sẽ làm X vì tôi nghĩ đó là giải pháp tốt hơn. Hãy cho tôi biết nếu bạn muốn vượt quyền cụ thể quyết định của mình”.  Điều chúng tôi không muốn là mọi người đoán những gì người quản lý của họ sẽ làm hoặc muốn và sau đó thực hiện dự đoán đó.


Highly Aligned, Loosely Coupled


Khi các công ty phát triển, họ thường trở nên tập trung cao độ và không linh hoạt. Các triệu chứng bao gồm:Quản lý cấp cao liên quan đến nhiều quyết định nhỏCó rất liên phòng ban tham gia vào các cuộc họp chiến thuậtLàm hài lòng các nhóm nội bộ khác được ưu tiên hơn làm hai lòng khách hàngTổ chức được điều phối cao và ít bị lỗi, nhưng chậm và cứng nhắc.


Chúng tôi tránh điều này bằng cách liên kết cao và lỏng lẻo. Chúng tôi dành rất nhiều thời gian để tranh luận chiến lược với nhau, và sau đó tin tưởng lẫn nhau để thực hiện chiến thuật mà không cần sự chấp thuận trước. Thông thường, hai nhóm làm việc trên cùng một mục tiêu sẽ không biết hoặc không có phê duyệt trên các hoạt động. Nếu sau này, các hoạt động dường như đi không đúng, chúng ta có một cuộc thảo luận thẳng thắn. Chúng tôi có thể thấy rằng chiến lược quá mơ hồ hoặc chiến thuật không đi theo với chiến lược đã đồng ý. Và chúng ta thảo luận chung về cách chúng ta có thể làm tốt hơn trong tương lai.


Sự thành công của môi trường làm việc “Được liên kết cao, lỏng lẻo” phụ thuộc vào nỗ lực cộng tác của các cá nhân có hiệu suất cao và bối cảnh hiệu quả. Cuối cùng, mục tiêu cuối cùng là phát triển doanh nghiệp để có tác động lớn hơn đồng thời tăng tính linh hoạt và nhanh nhẹn.


Seeking Excellence

Trong vài tháng đầu tiên, nhân viên mới thường bình luận rằng họ ngạc nhiên rằng đối với văn hóa thực tế mà họ trải nghiệm. Trên khắp thế giới, chúng ta cùng nhau sống và tạo ra nền văn hóa. Trên thực tế, hàng trăm nhân viên toàn cầu của chúng tôi đã đóng góp vào tài liệu này.


Chúng ta không tìm cách gìn giữ văn hóa của mình – chúng ta tìm cách cải thiện nó. Mọi người tham gia với chúng tôi đều giúp hình thành và phát triển văn hóa hơn nữa. Chúng tôi tìm những cách mới để hoàn thiện nhiều hơn nữa. Cứ vài năm chúng ta mới có thể cảm nhận được sự khác biệt thực sự về hiệu quả hoạt động của chúng ta nhiều hơn trong quá khứ. Chúng tôi đang học nhanh hơn bao giờ hết vì chúng tôi có nhiều người chuyên tâm hơn với những quan điểm đa dạng, cố gắng tìm cách tốt hơn để đội ngũ tài năng của chúng tôi làm việc cùng nhau một cách chặt chẽ, nhanh chóng và hiệu quả hơn.


Summary

Như chúng tôi đã viết ban đầu, những điều đặc biệt về NetFlix là:

  1. Khuyến khích mọi nhân viên đưa ra quyết định “độc lập”.
  2. Thông tin được chia sẻ công khai, rộng rãi và có chủ định.
  3. Vô cùng thẳng thắn với nhau.
  4. Chỉ giữ lại những người có hiệu quả cao.
  5. Tránh những quy tắc hoá.

Finally.


Nếu bạn muốn đóng 1 con tàu. Đừng khua trống kêu gọi mọi người thu gom gỗ, chia công viêc, và đưa ra mệnh lệnh. Thay vì thế, hãy dạy cho họ khao khát sự rộng lớn và bất tận của biển